Yazılar

Denize en çok MAVİ yakışır başladı

29 Şub 2016 01:12 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı


Bodrum Belediyesi tarafından “Denize En Çok Mavi Yakışır” sloganıyla ilki geçen sene düzenlenen Bodrum Deniz Dibi Temizlik Kampanyası'nın ikincisi başladı.
Deniz Dibi Temizliği Kampanyası'nın Mazı'da yapılan ilk etkinliğine Bodrum Belediye Başkanı Mehmet Kocadon, Bodrum Belediye Başkan Yardımcıları İsmail Altındağ ve Taner Uslu, Bodrum Liman Başkanı Attila Beyli, Bodrum Belediyesi birim müdürleri ile Mazı Muhtarı Sedat Hurma ile birlikte Yukarı Mazı İlkokulu ve Aşağı Mazı Özcan-Duran Karagöl Ortaokulu'ndan da öğrenciler katıldı.
Bodrum Belediyesi Dalgıç Takımı ile gönüllü dalgıçlar tarafından gerçekleşen temizliğinde öğrencilere çöplerin doğaya verdiği zararlar ile ilgili bilgiler verildi. Denizden çıkartılan halat, çizme, cam ve pet şişe, tabela, gibi maddeleri anlatan Bodrum Belediyesi Çevre Mühendisi Ahmet Acar "Toplanan bu atık maddeler cinslerine göre ayrılarak geri dönüşüme gönderiliyor. Oradan karşımıza yeni ürünler olarak geri dönüyor. Atık maddeleri tekrar kazanmak için çevre temizliği konusunda çok duyarlı olmamız gerekiyor" dedi. 
Etkinlikte bir konuşma yapan Bodrum Belediye Başkanı Mehmet Kocadon da çevre temizliğinin önemine değinerek şunları söyledi:
"Geçen seneden beri bu uygulamayı yapıyoruz. Denizlerimize mavi yakışır diyerek yola çıktık.Özellikle de Bodrum'un en uzak mahallesinden başladık temizliğe. Buradan sonrası bizim sınırımız değil artık. Ama yaptığımız ilk dalışlarda gördük ki gerçekten koyumuzda öyle fazla bir atık çıkmadı. Bu da özellikle bizi mutlu etti. Ben özellikle burada yaşayan halka, denizci kardeşlerimize teşekkür ediyorum. 1-2 tane demir var bunların da atıldığını değil düştüğünü zannediyorum denize, öyle yorumluyorum bunu. Yapılan bu çalışmaya katkı veren tüm arkadaşlara, öğretmen arkadaşlara, öğrencilere, çevre dostlarına, TEMA'ya, Liman Başkanlığımıza çok teşekkür ediyorum. Hepinize saygılarımı sunuyorum. Lütfen bu denizleri temiz tutalım. Bizler biraz bu güzellikleri yaşadık çocuklarımız da yaşasın, torunlarımız da yaşasın. Sürdürülebilir bir yaşam için bu faaliyetlerin içerisinde olmak önemli."
Mazı'da düzenlenen etkinliğe katılan öğrencilere günün anısı olarak atkı ve anahtarlık hediye edildi.

İnternet, Her Yerde ve Hiçbir Yerde

22 Şub 2015 02:00 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı   [ 22 Şub 2015 02:01 güncellendi ]

Bu yıl Davos’ta bir panele katılan Eric Schmidt “Yakın gelecekte internet ortadan kaybolacak” sözü ile bayağı ses getirdi. Peki Schmidt bu sözü ile neyi kast ediyordu? Bilgisayarlar ve internet, tıpkı elektrik gibi, kağıt gibi hemen her yerde olacaklar ama aynı zamanda hiç bir yerde olmayacaklar. 


Stratejinizi Uygulayabilmek için Üst Düzey Yönetici - Ortak Uyumsuzluğunu Aşmanız Gerekiyor

15 Şub 2015 00:36 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı

Şirketlerin başarılı uygulanacak bir stratejik iş planı çalışmasında şu konulara odaklanması ve yol haritalarını bunlara göre çizmesi gerekiyor:

Maliyet (üretim ve faaliyet) sınıflandırarak inceleme,

Kâr odaklanma alanları,

Rekabet avantajları,

Taktiksel fiyat artışları,

Ürün ya da servislerimden hangilerini geliştirilmesiyle büyüme sağlanacağı,

Hangi ürün ve/veya kategorilerden çıkılması gerektiği,

Şirketin hukuksal incelemelerini yaptırma, riskli görülen alanların tedbirlerinin alınması,

Organizasyonel yapıda sağlanabilecek verimlilikler


http://www.hbrturkiye.com/blog/strateji/stratejinizi-uygulayabilmek-icin-ust-duzey-yonetici-ortak-uyumsuzlugunu-asmaniz-gerekiyor?utm_source=euromsg&utm_medium=email&utm_campaign=hbr_blog&utm_term=&utm_content=20150215

Başarı Sağlamak için İnatçı Girişken Olun

25 Oca 2015 02:22 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı   [ 25 Oca 2015 02:23 güncellendi ]

Büyüyünce ne olmak istiyorsunuz?

Bu ne biçim soru demeyin. Bu soruyu bana 27 yaşındayken doktora danışmanım sormuştu. Ben de şimdi aynı soruyu üniversite son sınıflara, gerçek dünyaya atılmadan önceki son dönemeçte yöneltiyorum. İlk bakışta garip gelse de, bu soru insanı 10-15 sene sonra kendisini nerede görmek istediği konusunda düşünmeye zorluyor. Günlük dertleri, işleri bir an için boş verip, büyük resme odaklanmayı sağlıyor.

 “Zamanı geçti, artık yapacak bir şey yok” demeyin. Emekliye ayrılacak birisi için bile çok önemli bir yaklaşım bu. Hayat kalitesini, kendisine koyduğu başarı kıstasları belirleyecek. Emin olun insan böyle bir dönemde kendisine amaçlar edinmezse, zamanını evham yapmaya, dert yaratmaya, doktora gitmeye harcıyor. Hayat standardı düşüyor.

10 sene öncesine göre nasıl bir yol geldiniz? İstediğiniz yerde misiniz? Amaçlarınızı siz mi koydunuz, dışarıdan baskı mı yediniz? Başarı dediğiniz şey, sizin kendinize koyduğunuz hedeflere bağlı. Bu hedefleri kendinize göre önümüzdeki 10 yıl için güncellediniz mi?

Başarının Sırrı?

Başarı kişisel bir kavram. Herkesin kendi planına ve düşüncesine saygı duymak önemli. Dışarıdan yapılan baskılar, iyi niyetli olsalar bile uzun dönemli hedeflerde birçok kez ters tepiyor. Eğitimciler ve yönetim bilimciler insanın amacı ne olursa olsun ona ulaşma olasılığını artıracak davranışları, stratejileri belirlemeye, başarıya ulaşmak konusunda insanlara bir bakış açısı vermeye çalışıyorlar. Kişisel gelişim, yönetim, girişimcilik vb. alanlarda çıkan kitap, dergi ve makalelerin önemli bir kısmı hayatta başarıya ulaşma yollarını irdeliyor.

Tüm bu kaynaklar genelde insanın kontrolünde olan konulara odaklanıyorlar: Şunu okuyun, şuraya gidin, amaçlarınızı bu şekilde belirleyin, kendinizi şöyle geliştirin, başkalarını şöyle kullanın, takımınızı böyle kurun ve yönetin vb. Hepsi güzel, tabii genelde söylemesi yapmasından kolay stratejiler. Dinlemeye, akla yatanları uygulamaya itirazım yok. Ama sonuca etkileri konusunda kesin bir şey söylemek zor. Çok fazla etken var ve bu etkenlerden biri sürekli göz ardı ediliyor, üzerinde pek durulmuyor: Şans!

Şans ve Ötesi

Şans faktörü bizim elimizde değil. Sanırım bu yüzden pek rağbet görmüyor, tartışılmıyor. Ayrıca yoruma açık: Başarılı olursak şansın etkisi düşük, başarısız olursak tüh şanssızlık… Bu yanlı yaklaşım aslında şansın varlığını kabul edip sonuçlardaki rolünü doğru anlayanlar için bir avantaj sağlıyor. Şansı başarı için kullanmak mümkün.

Şansın farklı hallerini tanımlamak lazım. Örneğin pazarlama uzmanı Seth Godin, geçen haftaki bir blog yazısında risk ve belirsizliğin aynı şeyler olmadıklarını üzerinde durmuş. Üniversiteye giriş sınavına çalışan bir öğrenciyi düşünün. Hangi üniversiteye gireceği belirsiz, ama iyi çalışırsa bir üniversiteye girememe riski çok düşük… Ortamdaki belirsizliğin büyüklüğü, sizin nasıl davranmanız gerektiği konusunda bir ipucu veriyor. Bazı davranışlar alacağınız riski düşürebiliyor.

Kabul etmesek de şansın kasıp kavurduğu bir dünyada yaşıyoruz. Ekonomik ve sosyal hayatta öngörülemeyen olayların sonuçlara etkisi büyük (Bkz. Belirsizliğin Doğası: Siyah Kuğular ve Sisli Mayın Tarlaları). Doğru zamanda doğru yerde olmak her şeyi değiştirebiliyor. Ancak nerenin doğru yer, hangisinin doğru zaman olduğu belli değil. Herkesin fikirleri, idealleri var. Ancak bazısı başarılı olurken, çoğunluk hayal kırıklığına uğruyor. Bu durumda harekete geçmek, yola çıkmak ve inat etmek fikirlerin ve amaçların içeriklerinden daha önemli hale geliyor.

İnatçı Girişken

Yapılacak şey aslında belli, ama kolay değil.

Önce büyüyünce ne olmak istediğinizi düşünmeniz lazım. Bunu dış etkenlerden bağımsız kılmak önemli. Becerilmesi zor zanaat... Sosyal çevrenin okul, evlilik ve aile konularında iyi niyetli baskıları, katı kuralları var. Amaca ulaşabilmek ve mutlu olmak için insanın gideceği yeri ve yolu kendisinin seçmesi önemli.

Sonra oturup bir strateji çizmek gerekiyor. Eğer şansın varlığına ikna olduysanız, o zaman bu stratejinin ilk evresinde girişimci olmak var. Harekete geçmeniz, dışarı çıkmanız, fikirlerinizi anlatmanız, amacınızı tartışmanız önemli. Bu sayede doğru insanlarla tanışmaya başlıyorsunuz. Zamanınızın çoğunu amacınızı düşünerek, sizi başarıya taşıyacak ortam ve insanlarla harcıyorsunuz. Girişimci bir kafayı anlatmaya bir yazının dörtte biri yetmez. Bu konuda ayrı bir yazı yazmam daha doğru olur.

Girişken olmak ne yazık ki yetmiyor. İnatçı olmak belki daha da önemli...

Konu üzerine dilerseniz Angela Duckworth’un “grit” üzerine kısa TED sunumunu da bir izleyin. Okulda, işyerinde, girişimlerde ve amaca ulaşmakta inat etmek başarıda anahtar bir rol oynuyor. Yalnız odak ile inadı karıştırmayalım. Aynı şeyi tekrar tekrar binlerce saat yapmaktan bahsetmiyorum. Tam tersi bu tarz bir odaklanma etraftaki sizi amacınıza ulaştıracak başka fırsatları kaçırmanıza yol açabilir. İnat deyince gidilmek istenen yere doğru yapılacak mücadeleden bahsediyorum. Maymun iştahlı deyiminin tersi… Maymunların suçu neyse…

Sebat etmek şansı sizin tarafınıza çekiyor. Yaptığınız işte iyi oluyorsunuz, kendinizi daha iyi tanıyor, tanıtıyorsunuz. Girişkenlik ile birleşince doğru zamanda doğru yerde olma olasılığınız hiç beklemediğiniz oranda artıyor. Dünyada sizin fikir ve yeteneklerinize sahip çok insan var. Üzgünüm, gerçek bu… Amaca ulaşmak için yola çıkmak,  kazaya ortam hazırlamak, vazgeçmemek gerekiyor. İnsanın başına gelen birçok şey, gerçekleştikten sonra bariz ve öngörülebilir olarak algılansa da, inat edilmezse başa gelmiyor. Evde oturan, vazgeçen, yoldan dönen kendine hak ettiği şansı yaratmıyor, başarı olasılığını düşürüyor.

Örneğin, ilgilendiğiniz bir konu/fikir/hobi var mı? Birçok konuya girişip, kısa sürede vaz mı geçiyorsunuz? 10 sene sonra bu konu(lar)da kendinizi nerede görüyorsunuz? Kendinizi geliştirmek için ne yapıyorsunuz? Düzenli ilgileniyor musunuz? Sürekli güncellediğiniz bir blogunuz/vlogunuz var mı? Bu konu(lar)da çalışan yeteri kadar insan tanıyor musunuz? İlişkiniz Facebook/Instagram/Twitter bağlantısı ile mi sınırlı? Bu konular(da) danışabileceğiniz insanlar/mentorlar var mı?

Farkındaysanız fikriniz iyi mi ya da yetenekli misiniz diye sormadım. Çünkü başarıya ulaşmak adına bu sorulara vereceğiniz cevaplar daha önemli.

http://www.hbrturkiye.com/blog/kisisel-yonetim/basari-saglamak-icin-inatci-girisken-olun

İnisiyatif Alınız, Aldırınız

3 Oca 2015 06:30 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı

Hayatımızdaki her insana ne yapmaları gerektiğini en ince detayına kadar anlatıyor olsaydık ve onlar da tam olarak dediklerimizi yapsalardı, ne güzel olurdu değil mi? 

Hayır, olmazdı. O zamana insan olmazdık; insan olmanın temelinde yatan kaos, seçimler, bireylerin kattığı perspektif, zeka, açılımlar kaybolurdu. Bir robotlar ordusuna dönerdi toplum.

Konu iş dünyası açısından da farklı değil, tabii ki beraber çalıştığımız insanların hata yapmamasını istiyoruz. Zaten yarattığımız bunca farklı sistemin, şablonun, listesinin, aldığımız onlarca toplantı notunun, attığımız sayısız e-postanın sebebi de bu. Ama tüm bunlar içinde aslında her lider yöneticinin başarmaya çalıştığı, içten içe istediği bir şey var; o da inisiyatif kullanılması. 

İnisiyatifin tanımını doğru yapmak gerek. Kavramı şu iki şekilde açıklamak mümkün:

“İşin akışı içerisinde önümüzdeki rotada karşımıza çıkabilecek fırsat ya da problemleri (analiz ya da içgörüyle) önceden tahmin etmek ve buna uygun önlemleri alabilmek” veya

”Herhangi bir durum karşısında alınması gereken tedbirle ilgili olan kararı, -riskli bile olsa- kişinin kendi içgüdüleri ve deneyimleri doğrultusunda, bazen kendi yetki alanının dışına da çıkarak alabilme gücü”

Fark ettiyseniz, bu cümlelerde önemli bir kaç kelime var: İçgörü, içgüdü, deneyim, analiz, önlem alma… Bunların hepsi iyi bir yöneticide olması gereken özellikler. İnisiyatif almadığınız her durumda, alelade bir çalışan olarak kalmaya devam edeceksiniz. Liderleri yetiştiren şey doğru zamanlarda aldıkları risklerdir. Dolayısıyla, yöneticinize sormanız gereken her konuda ya da içgüdüleriniz size “burada olası bir risk/fırsat var” dediği noktada, inisiyatif kullanıp kullanamayacağınızı kendinize sorun.

Ve gözlerinizi açın, yoksa uyuyan yüzbinlerce insan gibi tek yaptığınız bir masa işgal etmek olacak.

http://www.hbrturkiye.com/blog/kisisel-verim/inisiyatif-aliniz-aldiriniz

Anlamsız bir rota, karşılaştırmalı 3 avrupa ülkesi

29 Ara 2014 23:03 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı   [ 31 Ara 2014 15:33 güncellendi ]

15.07.2010 Bodrum - Frankfurt

Büyük bir tedirginlik ve heyecan ile yola çıkmaya hazırım. Vize işlemleri ile birlikte yaklaşık 1 aydan beri bu geziyi planlıyorum. Annemle beraber uçaktayız pencere kenarı benim. annemin 4. benim ilk yurtdışı gezim olacak...

Havaalanından indikten sonra otobandayız ilk gözüme çarpan almanlar'ın kullandıkları arabalar çok iyi bildiğimiz 5 alman markasından ve yeni modellerinden...

Bir hafta boyunca Aschaffenburg kentini gezdim günübirlik bir kez Frankfurt şehrini gezdim. Frankfurt bir finans şehri ve avrupadaki en önemli ulaşım noktası... Avrupa Merkez Bankası ve birçok finans şirketinin ofislerinin bulunduğu bölgeyi yürüyerek geziyoruz. Yorgunluğun üstüne güzel bir akşam yemeği yerken yağmur atıştırıyor gece yarısı 40 km sonra evimizdeyiz.

 

Aschaffenburg : Almanya'daki Frankfurt merkezli Ren-Mayn bölgesinde yer alır. Bavyera eyâletinin kuzey batısında ilçe merkezidir.

Aschaffenburg Bavyera eyâletinin kuzey batısında Hessen eyaletine sınır olan şehirdir. Şehir Aralık 2006 sayımına göre 69.863 nüfusa sahiptir. Çevre oturanları ile bu rakam 280 bine ulaşır. Frankfurt'a 45 km uzaktır.

 

22.07.2010 Frankfurt - Paris

Bir haftadır almanya'dayım. Paris'e hızlı tren biletimi aldım frankfurt aktarmalı 8. perondan bin 5 te in 3 e geç bunları yapabilecekmiyim derken paris'te metro ya bindim ve otele 150 mt mesafede bir durakta indim. Almanya'dan Fransa'ya gelirken çok fazla yerleşim yeri görmedim. Çiftçilikle uğraşan ufak fransız köylerinden bir anda Paris'e geliyorsunuz. Hava gerçekten güzel...

İnternetten paris metrosu web sayfasına girip otelinize hangi hatla ulaşılacağını mutlaka önceden inceleyin...

Otelimizin adı "Campanile Paris 11 - Bastille!" otelin bastille meydanına yakın olması sonradan çok işimize yaradı. Kiralık kasa olmaması bütün önemli eşyalarımız yanımızda taşımamıza neden oldu. 

Adres: Hotel Campanile PARIS 11 -
Bastille 9 RUE DU CHEMIN VERT
75011 PARIS-11

Benim öğle saatinde vardığım şehre kardeşim akşam uçağıyla geliyor.

Havaalanına onu almaya gideceğim metro ile planı yapıyorum ama son anda yol bir ayrıma geliyor. bindiğim metro yanlış tarafa saptı bir durak sonra indim. geriye bir durak geldim ve tekrar başka bir metro ile doğru hattı bulabildim. 8 euro luk rer hatlarından 3 bileti de kapılardan geçerken yedim. oldu sana 24 euro luk bir metro yolculuğu ile son buldu.


Şunu daha büyük bir haritada görüntüle: paris

25.07.2010 Paris - Amsterdam

Sabah 09:35 Gare de Nord'dayız  Metro'dan inip 2. Katta bulunan hızlı tren bölümüne gidiyoruz. Bilet rezervasyonumuzu internet üzerinden yapıyoruz. Aldığımız otorizasyon kodunu bir gün öncesinden otomatik bilet makinalarından almamız gerekiyor.  Makinanın başında bir süre oyalandık ancak birine sormadan yapamadık.Genç bir arkadaş fransız işlemlerimizi başlatıyor, bir iki cümle ile anlatıp yanımızdan ayrıldı. devamını anlamasakta ikonlardan yola çıkarak kredi kartını pin kodunu ve diğer kodları girdikten sonra alttan biletlerimizi alabildik. Herşeyin ilki çok zor, yurtdışında alıştığımız information büroları çok fazla yok genelde otomasyon aletleri kullanılıyor ulaşım sektöründe.

1.gün

İlk gözüme çarpan "back packers" dediğimiz öğrencilerin yerlere oturup grup halinde beklediğini gördüm.  Genç üniversitelilerle dolu bir şehir olduğunu 5 günün çok eğlenceli geçeceğine o andan itibaren inanmaya başlıyorum. Gelmişken Frankfurt dönüş biletimizi de şimdiden ayırtalım istiyoruz. Bir süre sıra bekledikten sonra yaklaşık 250 Euro değerindeki biletleri cebimize atıp taksiye atlıyoruz. Taksiye gideceğimiz oteli tarif edip biniyoruz. bir anda Şehrin ortasından yol almaya başlayınca "Madame Tussauds" müzesinden geçiyoruz şaşkınım ve şoktayım taksi bazen metrobüs hatlarının içine dalıyor sağdan soldan bisikletlilerin arasdından bizi otelimize götürüyor. Taksiciye ne kadar olduğunu soruyorum 20 euro yanıtını alınca istemsiz bir şekilde taksimetre nerde diye soruyorum. Adam yüzüme bakmadan arkaya geçip bagajlarımızı indiriyor. Sonradan öğrendiğime göre amsterdam da taksimetre kullanılmıyor ve taksimetre sorusu cevaplanmıyor. Sanırım kardeş bu şehir küçük gideceğin yere ya yürü ya bisiklete bin ya otobüs ama taksiye bineceksen demekki paran var o zaman ne kadar diye sorma diyorlar. Parayı ödedik ve otele giriş yapabildik kazasız belasız..

Karnımız aç ilk meydanda bir retorana uğrayacağız. Hollanda da doğmuş bir türk garson italyan restorantı ama türkler işletiyor. 4 çeşitli makarna tavsiyesi ile karnımız doyurmuş olduk.

Dolaşmaya başladıktan sonra akşamüstü saatlerinde yorgunluktan otele geri dönmeye kaltığımda kayboldum. ilk anda tüm köprüler ve köşeler birbirine benziyor. İş çıkışı bisikletler her yerde ellerinde bavulları sürükleyerek ayrılanlar ve gelenler o an amsterdam'ın kaotik bir kalabalığı olduğunu anlyorum. otelde yatağa zor attım kendimi biraz uyuyup akşama çıkmalıyım dışarı...

2.gün

Kimse darılmasın gücenmesin bugün yalnız keşfedeceğim yağmurlu bu şehri...

Vondelpark'ın içindeyim hislerimi anlatamayacak kadar etkilendiğimi hatırlıyorum, durduğum an detaylara takılacağımı düşünerek 1,5 saatlik yürüyüşümü yapıyorum. içeride çok güzel ağaçlarla tanıştım. ağaçlar sizinle konuşuyor. 3 kuşağın (Baba, Oğul, Torun) beraber yürüyüş yapması, bisikletin selesindeki çocuklar, antreman yapan takım oyuncuları unutamadığım sahneler...


30.07.2010 Amsterdam - Frankfurt

 

Yorgunum 8 gündür otellerdeyim ve günüm yürümekle geçiyor. nezle veya grip olmadım. ama fotoğrafların çoğunda yağmurluk giymek zorunda kaldım. Otelden ayrılırken son kez sokağa bakıyorum. Amsterdam anılarım taze Paris'i düşünmeye hiç vaktim olmadı Amsterdam'da Almanya'da bu 2 şehri düşünmeye vaktim olmayacak kuzenlerimizin düğününe gidiyoruz.

03.08.2010 Frankfurt - Bodrum

 

Neden 6 sigma ?

29 Ara 2014 06:55 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı   [ 29 Ara 2014 06:56 güncellendi ]

ISO 9001-2000 ve bunun gibi toplam kalite yönetim sistemleri sadece nitel bilgi üzerinde yoğunlaşarak herşeyi sayılara dökmekte yetersiz kalmıştır,ayrıca detaylı analizden yoksun oldukları için bizi tam sonuca götüremediği gibi eksik bilgi vererek ,süreç üzerinde derinlemesine iyileştirme sağlamamaktadir.

Gün geçtikçe gelişen kalite iyileştirmesi tekniklerinden en son gelinen nokta ve bizim SIFIR HATA dediğimiz 6 Sigma devri başladı! Basit bir dille yazacak olursam 6 sigma uzun vadede kalite iyileştirmesi ve ürün veya hizmette değişkenliği azaltarak,milyonda 3.4 hata düzeyini yakalayabilmek için tasarlanmış bir istatistiksel süreç iyileştirmesi ve yönetim felsefesidir.

En geniş anlamıyla Altı Sigma yı, müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın bir düzeyde karşılama, daha fazla müşteri tatmini, karlılık ve rekabetçi pozisyon için kültürel değişim gayreti olarak tanımlamak mümkündür.

Altı Sigma çoğu kez mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve süreçlerin mükemmelleştirilmesi için kullanılan teknik bir yöntem olarak algılanır; ancak temelde iş başarısını sağlamak, sürdürmek ve maksimize etmek için kullanılabilecek kapsamlı ve esnek bir çalışma sistemdir. İstatistik bu sistemin en önemli ögesidir çünkü sezgilerin bizi yanlış yönlere sürükleyebileceği durumlarda istatistiksel analiz doğruyu bulmamızı sağlar. Üretim sürecinin varolduğu her ekonomik birim, teorik olarak, süreç yeterliliğini geliştirme fırsatlarına sahiptir ve bu yönde Altı Sigma dan yararlanabilir.

Lider kadrosu Toplam Kalite Yönetimi felsefesine inanmış, başarının kültürel dönüşümden geçtiğini kavrayan, stratejik düşünebilen ancak uygulama için somut, detaylı bir yol haritasına ve danışmanlığa ihtiyaç duyan tüm firmalar Altı Sigma için potansiyel adaylardır.

Bunların arasından daha önce Toplam Kalite Yönetimi alanında bazı girişimlerde bulunmuş ancak ellerinde sistemli bir yaklaşım ve rehberlik desteği olmadığı için beklenilen sonuçlara ulaşamamış, lider kadrosu yapısal dönüşüme zihinsel olarak hazır firmalar bu girişime nispeten daha hazırlıklı sayılabilir.

Neden 6 sigma ?

Süreçlerde entegrasyonu sağlar, kaliteyi günlük işlerin bir parçası haline getirir. Güçlü bir liderlik desteğini ön koşul olarak tanımlar ve harekete geçirir. Kavram bulanıklığını ortadan kaldırır, felsefe yapmaz, tutarlı ve basit bir mesaj verir. Belirsiz kalite sloganlarını temel almaz, anlamlı, net ve motive edici hedefler koyar. Kalite Zorbalığı yapmaz, sonuca götüren en kolay ve basit yaklaşımın seçilmesini ister. Kurum içi engelleri aşmayı hedefler, kalite çalışmalarını departman düzeyinde sınırlamaz. Adım adım ve sıçramalı değişim arasında bir seçim yapmaya zorlamaz, orta yolu önerir. Reengeneering ve Kaizen(küçük adımlarla veya değişimlerle büyük iyileşmelerin sağlanmasını sağlamak) arasındaki çekişmeye akılcı bir sentezle cevap verir.

Küçük iyileştirme fırsatlarının devamlı olarak araştırılmasını ve bunun sistemli bir faaliyet olarak sürdürülmesini, sürecin mevcut haliyle müşteri gereksinimlerini karşılama kapasitesinin tükendiği noktada ise köklü yeniden tasarımların devreye sokulmasını önerir. Eğitimde yüksek standartlar koyar, eğitimin başarısını eğitilen kişi sayısıyla ölçmez. Altı Sigma, çalışanların arzulanan standarda ulaşabilmesi için gerekli zaman ve parasal yatırımın yapılmasını talep eder. Kara Kuşak ve Yeşil Kuşaklar için haftalar süren bir temel eğitimi öngörür. Eğitimde iyileştirme araçlarını tanıtmanın ötesinde nasıl ve ne zaman kullanılacakları, iyileşmenin nasıl hayata geçirileceği konusunda belirgin bir içerik sunar. Altı Sigma, eğitimle yapılan iş arasında bağlantıyı kurar ve eğitimin başarısını somut projelerde sağlanan ilerlemelerle değerlendirir. Kurumsal dönüşüm için gerekli alt yapıyı oluşturur, değişim ajanlarını eğitip görevlendirir. Kara Kuşaklar ve Yeşil Kuşaklar firmadaki rutin faaliyetlerini sürdürürken bir taraftan da kurumsal dönüşümü sağlayacak örgütlenmenin iskeletini oluştururlar. Sadece ürün kalitesine değil bütün iş süreçlerine önem verir. Altı Sigma üretim süreci kadar, eşdeğer yaşamsal öneme sahip diğer alanlara da gereken önemi verir. Hizmet ve diğer işlemsel süreçlerdeki iyileştirme fırsatlarını vurgular. Ürün spesifikasyonları kadar maliyet, çevrim zamanı, değer katan aktivitelerin süreçlerdeki oranı gibi farklı parametreleri de göz önünde bulundurur. Çalışanlarda teknik bilgi ve beceri kadar insani mükemmelliği de hedefler.

6 sigma genel olarak 5 adımda gerçekleşmektedir. Altı Sigma ve Problem Çözümünde İzlenen TÖAİK Çevrimi ( Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme, Kontrol )

6 sigmayı kullanan her şirket kalite de büyük iyileşmeler sağlamıştır.Motorola,6 sigma ile 5 yıl içinde kaliteyi 10 kat iyileştirme hedefine ulaşmış bir firma.Motorola’da ki uygulamayı incelediğimde kalitenin bütün iş süreçlerinde yaygınlaştırıldığını gördüm, yani “3 sigma(milyonda 3 400 hata) ile imal edip,2 sigma (milyonda 34 000 hata)ile tasarlayıp,1 sigma(milyonda 340 000 hata) ile yöneterek, 6 sigma şirketine sahip olunmuyor!

Verimlilik hesaplama türleri

29 Ara 2014 06:54 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı   [ 2 Ağu 2017 14:32 güncellendi ]

Büyüme ve gelişme çabaları sonucu giderek karmaşıklaşan bilgi akışlarının yönetimi, rekabetin zorlamaları, teknolojinin giderek sınırlarına dayanması iş dünyasını zorunlu olarak farklı çözüm arayışlarına yöneltmiştir. Üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bunlardan elde edilen ürünlerini ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde üretim verimliliği hesaplarından söz edemeyiz.

Bu nedenledir ki şu söz çok yerindedir: “ Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir.”

 
Her işletme maliyetlerini düşürmek, piyasalarda tutunmak, rekabet şansını elinde bulundurmak ister. Maliyetlerde ucuzlatmanın verimlilikten geçtiğini ve maliyet analizlerinin yapılması ile hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verilebilir.


İç içe girmiş “Verim” ile “Maliyet” kavramlarının birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir. Her iki kavram da girdiler ve çıktılara yani üretilen ürünlere ve bu üretim için harcanan işçilik, makine, enerji, zaman,sermaye gibi parametrelere bağımlıdır.

Hepimiz biliyoruz ki zaman herkes için aynıdır, ölçülmesi kolaydır ve kıyaslamada en uygun ve en yaygın ölçü kriteridir.


Eğer bir işletme, birim işçi yada makine saat’teki üretimini hesaplar, bunu sektör değeri, yada kendi verileri ile kıyaslama yapıyorsa burada verimlilik analizleri yapılıyor demektir.

Burada finansal değerlerden cok birim zamandaki çıktıların miktarları enflasyondan arındırılmış değerlerdir. İşgünü yada çalışma saati farklılıklarından gelecek miktar farklılıkları elimine edilmiş ve birim zamana indirgenmiş değerlerin kıyaslaması yapılmaktadır.

Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları, yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir.
Verimlilik Analizleri ve Performans Değerlendirmesi, işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmelerini de gerekli kılıyor. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.

Verimlilik Analizleri :
Analiz, ayrıştırmak paçaları tek tek incelemek olduğuna göre; 
Verimlilik Analizleri ile üretim planlama raporları gibi nesnel ölçümlerden elde edilecek sonuçların karsılaştırması ve değerlendirilmesi, bir anlamda ürünün maliyetini oluşturan hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji gibi girdilerin paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Buradan hangi giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülür ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.
verimlilik ölçümlerinden sonra ayrıştırılmış maliyetlerin hesaplanması da son derece kolay ve sağlıklı olabilmektedir.

 

Verimlilik ölçümleri üçe ayrılır.
1-Kısmi verimlilik ,
2-Çok öğeli verimlilik, 
3-Toplam verimlilik

Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır. 
1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının
(Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunur. Şöyle ki; işletme, üretimini sadece işçilik saatine böler ve birim işçi saatinde üretilen çıktı bulunursa burada sadece işçilik verimi hesaplandığından kısmi verimlilik adını alır. Makine verimi, enerji verimi, hammadde yada malzeme verimi hesaplamaya dahil edilmediğinden ve tek bir girdiye göre hesaplandığından kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.
İşletmenin ürettiği ürün için harcadığı işçi saatini, makine saatini, kw saati hesaplamak ve ürettiği ürünü de ölçmekle bu girdiler için kısmi verimliliğin ayrı ayrı hesaplanması artık lise matematiğinden ibaret, kolay bir işlem olduğu söylenebilir. Gerek şart, bu girdileri kontrol ve kayıt altına almak ve ölçmek.
Bir işçi saatindeki üretim, bir makine saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletmenin kendi değerleri ile karşılaştırmak, işletmenin kendisini kendi verileri ile kıyaslaması demektir. Zaten verimliliğin başka bir tanımı da “ Bir işletmenin ne kadar iyi olduğunun genel ölçüsüdür” şeklinde yapılmaktadır. İşletmenin verimini kendi içinde karşılaştırmak kendisini sürekli kontrol etmek “ne kadar iyi” olduğunu görmek demektir.
2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdi toplamına bölünmesi ile bulunan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.
3-Toplam Verimlilik : Toplam çıktının girdilerin toplamına bölünmesi ile hesaplanan verimdir.

Bu hesaplamanın tüm işletmeler için kendi durumunu bilmesi adına gerekli olduğu söylenebilir, ancak kullanılması fazla yaygın değildir. Nedeni bu hesaplamaların güçlüğünden ve bilinmemesinden kaynaklanmaktadır. Bu konudaki güçlüklerin başında; çıktılardaki çeşitlilik ve farklılıkları olan işletmelerde ürünleri ortak ölçü altında toplamanın biraz hesaplamayı gerektirdiği ve zorlarına gittiğidir.
İkinci neden bu hesaplamanın sağlayacağı yararın farkında olmamaları ve bunun için herhangi harcamaya katlanmak istememeleridir.
Verimlilik analizi ve hesaplamasından amaç: iyileştirme çabalarının nerelerde yapılacağı yada hangi aktivitelerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir.
İşletme yöneticileri maliyetlerini ayrıntılı olarak hesaplar ve bunları aylık olarak izlerse maliyetlerindeki değişimlerin nedenlerini de kolayca saptayabilirler. Buradan giderek hangi girdilerde iyileştirme yapabileceklerini de kolayca görebilirler.
KOBİ’lerde aldığım geri bildirimlerden, İşçi yada makine verimi gibi kısmi verimliliklerini hesapladıkları ancak Aylık işetme verimi ya da ortalama verimin hesaplamanın yaygın olmadığı yönündedir.
Ürün çeşitleri fazla ve bunları miktar olarak toplamakta güçlükleri olan işletmeler toplam verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşayacaktır. Zira elmalarla armutları toplamak gibi bir hataya düşmemek için bu farklı çıktıları tek cinse indirgeme yöntemlerini , eşdeğer ürün, ortak ölçü gibi kavramları kullanarak dönüşümü sağlamak gerekmektedir. 
İşletmelerin “Kurumsal Performanslarını” belirleyen “Toplam verimliliğin” Ürün çeşitleri fazla da olsa üretimlerini tek cins altında toplayabilecek yöntemleri kullanması halinde “ortak ölçü” saptaması durumunda, işletmelerinin toplam verimini hesaplaması pek de zor değildir.

Bu sayede her ay işletmesinin aylık ortalama verimini, yani kurumsal Performansını bilen bir işveren yada yönetici önlem alır ve hedef belirler. Bu da önemli bir avantaj sayılır.
Üretim Kaynakları Yönetimi 
İşletmelerin yapısına göre üretimi ve bunu ilgilendiren girdileri kontrol altına alacak ve sistemli takip edecek Üretim Planlama, işletmenin hemen hemen tüm departmanları ile yakın ilişkili ve bilgi alışverişinde bulunmayı zorunlu kılar. Planlama tekniklerinin öğrenilmesi ve başarı ile uygulanması, mühendislik , matematik, istatistik, işletmecilik ve yöneticilik bilgilerinin kazanılan tecrübelerin ışığında dikkatli bir sentezi ile gerçekleşebilir.
Siparişe dayalı üretim yapan işletmelerde planlama, standart ya da stoğa üretime göre daha zor ve önemlidir. Malzeme İhtiyaçlarının Planlanması (MRP) – Üretim Kaynaklarının Planlaması( MRP II) Sıfır stok ya da minimum stok ile Tam Zamanında Üretim (JIT) ve Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) yöntemlerinin her biri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. 

Teknoloji boyutundaki otomasyon çalışmalarının üretim tezgahlarından masaüstü ofis otomasyonuna kadar her alana girmesi yönetim boyutunda yeni stratejiler, kalite ve verimlilik çalışmalarını hızlandırmış çözüm arayışlarına
çok daha geniş boyutlar getirmiştir. 
Kalite yönetimi, lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi, proje yönetimi insan kaynakları yönetimi bilgi yönetimi vb. birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmayı hedefleyen yöntemlerin temsilcisi olarak gündemde yerlerini almışlardır.

İdarecilik Sanatı

29 Ara 2014 06:47 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı

Kaliteli liderler, diğerlerinden daha uzun saatler çalışmazlar. Çalıştıkları saatler içerisinde farklı şeyler yaparlar.
Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bunu bir hayli indirmenin iyi olacağını düşünmüşler. İçlerinden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar verilmesini kabul etmişler. İki kişilik heyet bir sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş: Fabrika müdürü elinde kahve fincanı,ağzında piposu, ayakları masanın üstünde, etrafa halka dumanlar yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiç bir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan heyet azaları bu müddet zarfında müdürün hiç bir işle meşgul olmadığını ve yalnız bir kaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler. Heyet aldığı intibadan memnun İdare Meclisine fabrika müdürü denilen zatın yanında bulundukları üç küsür saat zarfında hemen hemen hiç bir şeyle meşgul olmadığını ve bu bakımdan böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 dolardan en aşağı üçte iki nisbetinde bir tasarruf sağlanabileceğini söylemiş. Tabii fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış, işten ayrılmış. 

Yeni maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir zat yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç aydan sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur demişler. Altıncı ayın sonunda istatistik eğrisi bir hayli düşmüş. Eski heyet azaları yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler.

Adamcağız kan-ter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış.

Fakat heyetin kanaati şu olmuş; böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe işlerin düzelmemesi için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim. Sene sonu gelmiş, her zaman kâr eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca idare meclisi azaları birbirine girmişler ve işi yeniden incelemeğe başka bir heyeti memur etmişler. Yeni heyet müdürün odasına değil, fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuş aldıkları cevap şu: Hususi bir döküme başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı. O sırada gözleri, yaşlı bir ustabaşıya ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki : 

 “ - Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. Ani, içinden çıkamayacağımız olağanüstü bir problemle karşılaştığımız zaman ancak ona başvururduk ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu  müşkülümüzü çözecek. O hakiki fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, piposunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok daha çalışkan bir adam. Fakat o hiçbirimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor, tabii biz de amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde piposu, ileriyi görmeğe çalışan, tedbir alan, düşünen adamın yerinde kimse yok...”

Eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek isteyen idare meclisi, bir senelik acı tecrübesinden sonra 100.000 yerine 150.000 dolarla onu ancak gelmeye razı etmiş. İdarecilik güç bir sanattır. Öyle bir sanat ki, eseri gözle görülmez ve ölçülmesi de ancak mukayeselerle ve senelerin tecrübeleriyle biraz kabil olabilir. Büyük liderler gibi onları da, o müessesenin bitaraf bir tarihçisi kıymetlendirebilir. Onun için günlük takdir bekleyenlerden bu sanatın sanatçısı çıkmaz. Başkaları için tavsiyede bulunmak, yeni bir yol teklif etmek, hatta karar vermek kolaydır. Güç olan, bunları yapmaktan kaçınmak, gururumuzu yenmek ve ancak ve ancak kendimiz için karar vermektir.

Kaliteli liderler, diğerlerinden daha uzun saatler çalışmazlar. Çalıştıkları saatler içerisinde farklı şeyler yaparlar.

Juran Institute Inc.

Search Engine Ranking Factors

29 Ara 2014 06:36 tarihinde Eray Bartan tarafından yayınlandı   [ 29 Ara 2014 06:36 güncellendi ]

Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere, İzlanda, Kanada, Yeni Zelanda, Avustralya, Ukrayna ve Dominik Cumhuriyeti'nden 72 uzmanın katılımıyla gerçekleşen ankette sıralamalarda etkili olduğu düşünülen faktörler tek tek oylanmış ve bunlar oranlar ile belirtilmiş. En çok etki eden faktörler şöyle sıralanmış;

Anahtar kelime odaklı tanıma sahip harici linkler [Oranı: % 73] 
Kaliteli ve aynı zamanda sizinle aynı anahtar kelimede yayın yapan sitelere siteniz üzerinden link verdiğiniz takdirde onun kalitesinin gölgesinden yararlanarak arama motorları tarafından artı puan kazanırsınız.
Harici Linklerin Kalitesi [Oranı: % 71] 
Sitenizden dış sitelere verdiğiniz linklerdeki kalite bölü sayı oranı ne kadar fazla ise sitenizin kazanacağı değer de o kadar çoktur. Kalitesiz sitelere verdiğiniz linkler gereksiz yere sitenize eksi puan kazandırır.
Dış linklerdeki çeşitlilik [Oranı: % 67] 
Sitenize başka sitelerden verilen linklerin farklı domainler üzerinden olması da ayrı bir etken. Blogspot ile oluşturulmuş aynı ana domaine sahip 5 siteden verilen linkler 1 puan kazandırırsa, farklı domaine (subdomainler değil) sahip 5 siteden sitenize verilen linkler 5 kazandırır.
Sitenizin Başlığında Anahtar Kelimenizin Geçmesi [Oranı: % 66]
Sitenizde title tagları arasına eklediğiniz başlığınızın (çok uzun bir başlık olmaması kaydıyla) herhangi bir yerine anahtar kelimenizi eklemelisiniz. Bu sayede sıralamalarda çok hızlı yükselebilirsiniz.
Güvenilir domainlerden yararlı linkler [oranı: % 66] 
Trustrank gibi, 'güvenilir site puanları' yüksek ssayfalardan sağlanan linkler de seo için fazlasıyla önem taşımaktadır.
Site yapısında Anahtar kelime kullanım konusundaki ilk 10 oran ise şöyle;

Site Başlığında (Title) Anahtar Kelime Geçmesi [Oranı: % 66]
Site başlığının en başında anahtar kelime geçmesi [oranı : % 63]
Ana domainde anahtar kelime geçmesi - Örn; anahtarkelime.com [oranı: % 60]
Sitenin herhangi bir yerinde H1 tagı içerisinde anahtar kelime kullanılması [oranı: % 49]
Site içi linklemelerde anahtar kelimelerin kullanımı [oranı: % 47]
Site dışına verilen linklerde anahtar kelimelerin kullanımı [oranı: % 46]
h1 taglarının içinde en başta anahtar kelimenin geçmesi [oranı: % 45]
HTML kodlarının ilk 50-100 kelimesi içinde anahtar kelime kullanılması [oranı: % 45]
subomainde anahtar kelime kullanımı - örn; anahtarkelime.pilli.com [oranı: % 42]
Sayfa adreslerinde anahtar kelime kullanımı -
Seoyu negatif yönde etkileyen faktörlerden en önemli 5 tanesi ise şöyle sıralanmış,

Sayfa içeriğinde gizlenmiş kötü niyetli yazılımlar ve virüs bulunması [oranı: % 68]
Link alımı ve satımı yapmak (Açıktan linkleri belirterek yapmak daha tehlikeli) [oranı: % 56]
Spam site vaya sayfalara siteden link verilmesi [oranı: % 51]
Linklerin ve ziyaretçi bilgilerinin gizlenmesi [oranı: % 51]
Server sorunlarından kaynaklı uzun süreli kapanmalar ve sitenin açılmaması [oranı: % 5

1-10 of 11